Las empresas familiares son por naturaleza una extensión económica de un grupo familiar. En ellas, en mayor o menor grado, está presente el trabajo en equipo, entendiendo éste cómo la capacidad de los miembros de una organización de plantearse objetivos de beneficio compartido y ejecutar las tareas asociadas para alcanzarlos de forma eficaz y eficiente.

Ahora bien, en mi práctica como mentor de empresas familiares veo que esa capacidad colectiva, que es el trabajo en equipo, sólo se produce en las organizaciones que (i) tienen una estructura de gobierno corporativo familiar bien definida y funcional y (ii) saben cómo gerenciar los conflictos que se van produciendo durante la construcción del consenso. Vale la pena destacar que las empresas familiares con esas dos características son sumamente escasas.

De acuerdo a un célebre estudio que recopiló data sobre las la tasas de fracaso y éxito de las empresas familiares (Ward), se determinó que poco más del 3% alcanzan a la tercera generación. Es precisamente en ese pequeño porcentaje de sobrevivientes que podemos ver estructuras de gobierno adecuadas para fomentar trabajo en equipo. Ahí han aprendido que no sólo es importante saber gestionar el aspecto financiero del negocio sino el emocional de sus miembros. Del mismo modo en ese pequeño porcentaje veremos que hay sistemas muy utilitarios para gestionar las diferencias y disputas que surgen a raíz del proceso de toma de decisiones, ejecución y monitoreo de los resultados.

Es por esto que quiero hacer tres sencillas recomendaciones para las empresas familiares que deseen fomentar el trabajo en equipo y trabajar en pro de su sostenibilidad y crecimiento en el tiempo:

Debe existir una Junta Directiva (o Consejo de Administración como también se le conoce) funcional, formal y estratégico. Cuando la empresa familiar comienza, es más parecida a una dictadura que a una democracia. El o los fundadores toman las decisiones y punto. Pero cuando toma las riendas la segunda generación, esa dictadura pasa usualmente a una potencial democracia en la toma de decisiones, para la que los miembros nunca fue preparada. La democracia organizacional familiar en la toma e implementación de decisiones, no es sólo un derecho que disfrutan los familiares, es un enorme compromiso para el cual hay que estar preparados. Este proceso no puede darse espontáneamente en la mesa del comedor, en una reunión de pasillo o en una reunión de la familia. La Junta Directiva debe tener un momento, lugar, agenda y asistentes predeterminados. Nadie va a jugar en un mundial de fútbol descalzos, sin camisa o en una cancha de arena. Aquí la forma importa casi tanto como el contenido.

Deben formarse y informarse en materia de negociación, todos los miembros de la Junta Directiva. Esta herramienta será de una utilidad tremenda al momento de articular acuerdos que puedan maridar las agendas individuales con la organizacional y gestionar conflictos de modo adecuado, para que estos sirvan más bien como el agua a una hidroeléctrica.

Establecer un norte estratégico. Si los miembros de la Junta Directiva tiene una meta claramente definida en el tiempo y ésta es compartida, es más fácil ponerse de acuerdo en relación a aspectos operativos que hay que llevar a cabo para llegar al destino que todos han escogido..